广东某工程企业改制与公司治理案例

所属行业: 工程行业

所属领域: 企业改制与公司治理

企业性质: 国有企业

客户企业成立于1985年，是国内某工程技术研究所（事业单位）所办经济实体，在经历了5年的传统管理和12年的承包制改革后，2001年随着国有资产管理体制改革并入国资委某系统。但企业自身存在的各种体制性矛盾已严重影响企业的发展，难以调动经营层的经营积极性。

沿用十多年的承包制管理体制对公司发展的制约逐步显示出来。由于单一产权体制和内部分散承包经营，思想观念差异，历史包袱与文化、心态等综合因素影响，客户单位与主管方长期处于矛盾僵持状态，双方骨干力量不得不陷入体制内耗而无法自拔。

如何在巨大阻力之中推动“脱胎换骨”式的大变革，如何在重重矛盾之中寻找推动变革的第一张骨牌，如何给企业设计一套科学合理的利润创造和分享机制，依靠制度的力量，彻底地摆脱国有企业种种弊病，从而走向企业新生，这是客户单位发展中面临的艰难课题。

1、用和谐多赢理念和公正合法的程序化解体制矛盾。

充分尊重改革过程矛盾各方的利益表达。改制过程中，开展大量调研访谈、会议动员讲解、公开讨论乃至辩论，让改革过程所涉及的各种利益主体充分表达自己的利益主张和观点立场，最终形成各方都能接受的改革方案；改革全程注意程序公正，内容合法，沟通到位，不留死角。国有产权主体、企业家、各方职工以及离退休各方在表达中增进了了解。

促成利益相关各方尊重彼此价值。在达成共识过程中，重点处理好国有资本的保值增值与企业家贡献的社会认同；让矛盾各方在博弈中认识到，没有国有资本，就没有企业家的舞台；没有有事业心、责任感和经营有方的企业家，国有资本就会被消蚀。

在强化企业家社会责任的同时，把企业家精神作为稀缺资源，从体制和机制上进行保护与强化。

2、用规范严谨的制度和机制巩固和保障改革成果。

股权结构设计合理，做到激励到位，约束有力。用产权多元化的股份制化解矛盾、汇聚资源、凝聚人心。新公司设计自然人与国有股权55：45的比例，既保证了企业运作的动力机制高效运转，也强化了国有资本的有效制衡，把两种资本的优越性较好的结合起来。同时国有股份又分别由3家持有，有效防止一股独大；自然人中，既鼓励经营班子持大股，又防止内部人控制，让骨干员工参与持股，并相对制衡。实践证明，这些设计达到预期目的。

全面系统建设并规范运作法人治理机构。严格按照公司法及国内上市公司标准对公司治理机构、治理机制与治理能力进行设计。通过科学合理的治理结构搭建治理平台，以科学严谨的治理机制强化公司治理，以培养治理能力提升公司治理水平。

改制成功后，该客户企业以一年超过改制前十年总和的经营业绩，展现了现代企业制度的巨大活力，以全面创新发展的综合素质，为民营机制嫁接改造国有资本提供了有益借鉴和启示。